Esistono elementi caratterizzanti per ogni organizzazione: tra questi elementi figurano sicuramente in chiave universale le competenze, le responsabilità ed i valori – spesso citati in ordine inverso, ma che interagiscono sempre tra loro.

Ad esempio: dai valori (che l’azienda mette al centro, o il più delle volte come incipit della propria organizzazione) si fanno discendere le responsabilità (l’esercizio di quei valori all’interno dell’azienda), le responsabilità sono quindi associate all’esercizio delle competenze, tipicamente per ciascun Ruolo.

Questa visione dell’organizzazione, che trova spesso una sintesi nell’organigramma e nelle Job Description riferite a ciascuna casella, rischia tuttavia di fallire in più punti “critici”.

Ad esempio: se i “valori” sono talmente universali e generalisti da non poter rappresentare un elemento identitario e distintivo, anche il sistema delle responsabilità che ne deriva sarà limitato ad un perimetro generalista. 

Così, associare le competenze esclusivamente all’esercizio di un Ruolo in azienda finisce per “cristallizzare” i ruoli stessi, restringere ulteriormente il perimetro delle responsabilità (le procedure nella titolarità di ciascun ruolo), limitare l’accesso alla visione di insieme, rendere improduttive le interazioni (che siano previste o meno dai processi di lavoro) ed il valore stesso delle competenze presenti in azienda.

Poi, dall’altro lato, ci sono “driver” – le “spinte” se preferite – che condizionano spesso passivamente le scelte organizzative.

La Digitalizzazione è una di queste, al pari dei temi che impattano il concetto di “sostenibilità”, oltre a quelle che possono generarsi nel rapporto tra OEM e Dealer o ancora alle opportunità, intuite o già delineate, del mercato (come per le soluzioni d’uso versus quelle di acquisto). 

Ad ogni spinta, quella visione rappresentata in organigramma risponde tipicamente con la ricerca di “nuove competenze” – e magari di nuovi ruoli – da conciliare con la domanda esterna. Con esiti non sempre entusiasmanti, né per l’azienda Concessionaria né per le persone che la fanno.

Come risolvere queste ambiguità nella relazione tra competenze, responsabilità e valori?

Restituendo alla prospettiva dell’organizzazione del Dealer un ordine di lettura diverso.

In altre parole, disegnando l’organizzazione sulla base delle competenze necessarie a creare “identità” e “vantaggio competitivo”.

Mettendo in relazione la “competenza” con la “competitività”.

Per farlo, occorre prendere in considerazione almeno tre princìpi.

  • Codificare – e mappare – le competenze utili al Dealer Automotive è necessario ma non è sufficiente. Occorre definire in termini di obiettivo organizzativo come “mettere a sistema” le competenze per i risultati aziendali, non come una “commodity” necessitata dalle contingenze, spingendo quindi lo sguardo oltre il perimetro dell’organigramma.
  • Le competenze sono un asset comune e condiviso dall’intera organizzazione del Dealer. Ogni competenza è la somma di conoscenze (che possono essere più o meno specialistiche), capacità (l’esercizio delle conoscenze) e comportamenti (l’esercizio di un Ruolo). Sono i processi di lavoro che devono valorizzare queste leve, e non il contrario – diversamente, il sistema delle competenze finirà per rappresentare solo il carburante di un motore che non necessariamente è nelle condizioni di garantire prestazioni.
  • Lo “scambio” è il modo in cui si realizza il valore economico, anche nel rapporto tra i Clienti interni all’organizzazione. La “centralità del Cliente” non è limitata a chi acquista i prodotti o i servizi del Dealer, ma va pensata in chiave organizzativa tenendo conto dei processi che regolano i rapporti tra le funzioni aziendali.

E poiché spesso per ricercare soluzioni è più utile fare domande, chiediamo allora al Dealer:

  • su quali basi ho definito il mio fabbisogno di “competenze”?
  • dove iniziano e dove finiscono le “responsabilità”, ad esempio, di Marketing, Vendita e Service rispetto ai risultati aziendali – che per il Dealer sono risultati di vendita? Le responsabilità sono davvero associate “solo” al Ruolo? E quali competenze sono necessarie per agire queste responsabilità?
  • se la centralità del Cliente è un “valore” per l’Azienda, come lo sto declinando in azioni concrete e misurabili? Con quali responsabilità e attraverso quali competenze?

Prima ancora di “tecnicalità”, e quindi di specializzazioni, parlare di “competenze che creino identità e vantaggio competitivo” significa disegnare per il Dealer Automotive un perimetro organizzativo diverso e più ampio della sintesi rappresentabile in un organigramma, che resta una semplificazione.

Significa iniziare a costruire un proprio “sistema delle competenze”, significa identificare e assegnare responsabilità associate a conoscenze, capacità e comportamenti condivisi e – appunto che creano valore, e non siano il riflesso di valori assunti come dichiarazioni di principio.