In un nostro ultimo articolo abbiamo ridefinito il significato di servizio alla luce del posizionamento del Dealer come mobility provider, con la deduzione che il nuovo contesto spostasse l’organizzazione dal prodotto alla fornitura di servizi primari e secondari utili a soddisfare le esigenze di mobilità della clientela.
In particolare, abbiamo voluto evidenziare come dovesse cambiare il ruolo del commerciale, fino a ipotizzare una nuova job description come family mobility consultant.
Al di là di quale denominazione si intenderà assegnare al consulente commerciale, qui intendiamo avviare una riflessione su come modificare la lista delle capacità e competenze che un cambiamento del genere richiede.
Non c’è dubbio che il Dealer quale mobility provider comporta valutazioni di performance basate su indicatori di tipo qualitativo oltre che di natura quantitativa.
Le competenze, il management, le relazioni, la comunicazione, il customer care, sono fattori che risulteranno sempre più rilevanti quando ci si appresta a fare analisi predittive sul futuro di un’azienda.
Indicatori che oggi sono oggetto anche dei moderni modelli di rating.
Infatti, se prima le valutazioni predittive si sono basate su indicatori quantitativi, di norma di natura contabile seguendo le regole di Basilea, ultimamente si pesano sempre di più le variabili qualitative legate alle dinamiche organizzative, alla gestione delle risorse umane, alla governance.
Un cambiamento che è stato favorito anche dalla Direttiva europea 2022/2464 sul corporate sustainability reporting (CSRD).
La Direttiva stabilisce che le informazioni di sostenibilità dovranno essere parte integrante della relazione sulla gestione annuale, sancendo, di fatto, il loro impatto sull’esercizio finanziario dell’azienda.
Di conseguenza, se vogliamo migliorare le prestazioni delle moderne aziende distributive facendo leva sui parametri ESG (Environmental Social Governance), lo sviluppo di nuove competenze sarà ineludibile.
Ma di quali competenze e capacità parliamo?
Competenze e capacità del mobility provider
Per comprenderlo, ripartiamo dall’ampliamento dell’offerta centrata sui servizi di mobilità.
Essendo beni intangibili, la percezione del valore aggiunto è data principalmente dalla qualità della loro fornitura.
Anche i servizi come i prodotti hanno delle caratteristiche distintive, a partire dal prezzo, ma sono valutati in ragione di bisogni generici e quindi di più difficile individuazione.
Inoltre, spesso, il grado di apprezzamento avviene nel momento in cui si iniziano a fruire.
Questo comporta che l’interazione con il cliente non può dirsi conclusa con la transazione, in quanto altri ancora saranno i momenti in cui il cliente sarà portato a esprimere un giudizio su quanto acquistato.
Nei servizi di noleggio, la chiarezza su quanto è compreso nel canone complessivo, a partire dalle coperture assicurative, dalla facilità di gestione di un sinistro o dal prolungamento del periodo di nolo, rappresentano aspetti su cui il provider di mobilità verrà valutato.
Se attiviamo un car sharing, non soltanto valuteremo lo stato della vettura e le sue dotazioni al momento della presa in carico, ma anche la facile localizzazione e ancora prima la semplicità di fruizione dell’app dedicata.
Considerazioni che portano ad avere l’intera organizzazione modellata sulla creazione di valore per il cliente.
Per il Dealer fornitore di mobilità, tutti i reparti devono mettere in comune la consapevolezza che il bisogno di muoversi può essere soddisfatto in modi differenti.
La prima capacità che dovrà quindi essere ricercata nei nuovi collaboratori, a partire dai consulenti alle vendite, sarà dunque quella di ascoltare attivamente il cliente, con una profilazione basata sulla scala di valori quali il tempo, il costo, la gestione, la sostenibilità ambientale, la flessibilità.
Un’altra capacità risiederà nell’analizzare le componenti costitutive del budget che il nucleo famigliare destina alla mobilità, con mezzi privati ma anche pubblici.
Inoltre se il Dealer diventa l’unico fornitore per ogni esigenza di mobilità di un nucleo famigliare, ne consegue la presenza dell’abilità nel costruire relazioni solide e durature nel tempo.
Passando a trattare delle competenze più strettamente tecniche, il focus non sarà più soltanto sulla conoscenza di un determinato modello di vettura, bensì sugli argomenti di natura finanziaria e per le partite iva su tematiche fiscali.
Quasi superfluo sottolineare le competenze e abilità nell’utilizzo degli strumenti digitali e nella correttezza e precisione della tracciabilità sui sistemi preposti dei momenti di contatto.
Meno scontata la conoscenza dell’inglese commerciale, utile quanto meno a non farsi trovare spiazzati da un linguaggio sempre più intervallato da inglesismi.
Avremo modo di riprendere l’approfondimento sullo sviluppo di competenze, capacità, abilità di cui il Dealer in quanto mobility provider ha bisogno.
Come già in questo articolo risulta evidente, i risvolti sono molteplici e influenzeranno le analisi predittive sulla solidità delle aziende e la loro capacità di governare il cambiamento.
Valutazioni che poggeranno non solo sulla rendicontazione finanziaria ma saranno attenti allo sviluppo delle relazioni, alla reputazione, al benessere dei dipendenti, agli investimenti nella formazione.
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