Negli ultimi anni, il sistema che premia i risultati ottenuti dal Dealer, ha visto la crescente importanza delle prestazioni raggiunte nella rilevazione della soddisfazione del cliente.

Questa tendenza è il risultato della strategia, indirizzata dalle case e perseguita dai distributori ufficiali, fondata sulla centralità del cliente nei processi, sia di vendita che di servizio.

Lavorare sul coinvolgimento del cliente, puntando alla sua gratificazione, risulta quanto mai necessario in questo periodo storico, dove la leva prezzo come elemento differenziante sembra trovare meno spazio nelle politiche sul pricing.

Di conseguenza, il comportamento d’acquisto può essere influenzato dai fattori soft, in particolare dalla qualità della relazione a partire dalla corretta profilazione fino alla tempestività nell’evasione dell’ordine per arrivare alla consegna.

È noto come implementare nel concreto la strategia cliente centrica sia tutt’altro che semplice, se non altro perché comporta il coinvolgimento dell’intera organizzazione interna al Dealer.

L’errore più ricorrente è pensare che il cambiamento riguardi soltanto i ruoli di front office, a partire dalla forza vendita.

Non è così.

Sono molteplici le case history che riportano come gli interventi riconducibili ai reparti c.d. “back” abbiano influenzato il giudizio finale del cliente sull’esperienza vissuta.

In aggiunta, citiamo poi l’importanza dei canali digitali, non sempre utilizzati al meglio, a partire dagli interlocutori virtuali, i c.d. “consulenti digitali”.

Tutti strumenti che incidono sulla customer experience.

IL MODELLO LEAN THINKING APPLICATO AI PROCESSI DISTRIBUTIVI

In tutti questi casi, sarebbe auspicabile sottoporre l’intera struttura ad una prima e approfondita analisi applicando, anche per i distributori, il modello “lean thinking”.

Con un preciso obiettivo: eliminare nei processi tutte le attività che non creano valore per il cliente

Sono le procedure, i passaggi, i documenti, i touch point, i tempi di attesa, che i giapponesi definiscono “muda”, vale a dire spreco, nel momento in cui assorbono risorse senza che il cliente ne riconosca un valore aggiunto.

Nella filosofia Lean, mappare il flusso del valore è utile per individuare tutto ciò che può essere eliminato in quanto non riconducibile alla logica di customer centricity.

Un esercizio, che una volta applicato in ambito Dealer, porterebbe a migliorare le prestazioni dei KPI qualità, contribuendo a rendere tutto il personale consapevole dell’importanza dei comportamenti orientati al cliente.

In questa direzione, ancora una volta il Master intende svolgere un’opera di divulgazione per un management distributivo efficace, portando a riflettere su come applicare le teorie e le tecniche nate in ambito produttivo all’interno della moderna distribuzione automotive.

Lo stesso approccio che abbiamo avuto già modo di esprimere sul total quality management nel processo di arricchimento dei customer data da parte delle diverse funzioni presenti nell’organizzazione del Dealer.

La cura del dato, in veste di Lead o di prospect, passa anche attraverso la presa in carico delle esigenze di particolari clienti, pensiamo, come esempio, agli utilizzatori dei mezzi commerciali e ai portatori di disabilità.

In altre occasioni, come Master ci siamo interessati del mercato dei veicoli commerciali e di quanto lo stesso significhi personalizzare il mezzo sulla base delle esigenze di utilizzo.

Questa capacità unita alla disponibilità in tempi brevi è in grado di fare la differenza.

Allo stesso modo, lavorare sulla qualità del servizio offerto, comporta diversificare l’approccio e gli strumenti.

Vogliamo citare una tipologia in particolare, i portatori di handicap che oggi, grazie alle nuove tecnologie, possono comunque muoversi su mezzi a loro dedicati con maggiore libertà.

Crediamo che dotarsi di una vettura demo con ausili di guida, consentirebbe di proporre un test drive anche a questi clienti, avvicinandoli alla mobilità in autonomia.

MIGLIORARE LA QUALITÀ PER MIGLIORARE I MARGINI AZIENDALI

Da non scordare, infine, che migliorare la qualità oggi significa anche migliorare i margini sulle vendite, argomento sempre attuale anche in una fase dove gli indicatori di valore sembrano dare maggiore soddisfazione agli operatori rispetto ai volumi.

Non c’è casa auto che non preveda premi addizionali sul calcolo della qualità raggiunta dal Dealer.

Con il coinvolgimento dei reparti sia sales che service e prende in considerazione, in termini separati ovvero nel suo complesso, i diversi KPI, dal NPS (Net Promoter Score) alla web reputation, alle registrazioni alle varie APP, ecc.

I KPI sono stati definiti, così come la loro misurazione e le soglie per accedere ai bonus.

Adesso occorre procedere nello sforzo di diffusione della cultura aziendale distributiva concretamente centrata sul cliente.